Interview met Amy Edmondson over Teaming | Longread
“Leiderschap is fluïde geworden”
Het werk van Amy Edmondson heeft de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen, getuige haar eerste plaats in de Thinkers50, de “Oscars of Management Thinking”. De Harvard-professor vertaalde wetenschappelijke inzichten over samenwerking naar baanbrekende concepten als psychologische veiligheid en teaming. Edmondson schreef het voorwoord van het boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’ van auteurs Patrick Davidson en Hans van der Loo. Het duo legde de Amerikaanse professor enkele stellingen voor.
In crisistijd wordt duidelijk hoe belangrijk samenwerking is. De lockdownjaren hebben laten zien dat er soms ook meer mogelijk is dan we dachten. Hybride werken bleek een kwestie van doen. De vele crises die nu om actie vragen, denk aan de energiecrisis, de vastgelopen woningmarkt, stikstofcrisis, personeelstekorten en koopkrachtverlies raken ons allemaal. En ze zijn te complex om door een eenling opgelost te worden. Samenwerking dus. Maar hoe? Hoe halen we de rem eraf en drukken we het gaspedaal in? Welke rol speelt leiderschap hierbij? Aanleiding om Amy Edmondson enkele stellingen voor te leggen.
Stelling 1: WERKEN IN TEAMS HEEFT ZIJN LANGSTE TIJD GEHAD
Werken in teams heeft de laatste dertig jaar een enorme vlucht genomen in organisaties. 85% van onze tijd besteden we aan samenwerking. Teamwerk is in theorie de perfecte derde weg tussen collectieve binding en individuele dadendrang. Toch pakt het in de praktijk niet altijd goed uit. 80% van de teams, zo blijkt keer op keer uit onderzoek voldoet niet aan de verwachtingen. Daarom de stelling: “Werken in teams heeft zijn langste tijd gehad.”
Edmondson: “Zeker niet! Samenwerking is dé sleutel om problemen op te lossen. Teams zijn daarbij juist belangrijke aanjagers van verandering binnen organisaties. En over grenzen heen. We willen sinds eind jaren ‘80 allemaal de magie van sportteams die prijzen winnen. Maar dat gaat niet vanzelf…..
De manier waarop we samenwerken is echter wel toe aan een update. Zo zijn teams niet langer de stabiele eenheden van vroeger. Teams komen en gaan, teamleden komen en gaan. Het gaat erom dat je werk gedaan krijgt met de mensen die je tot je beschikking hebt en vaak zonder dat je vooraf het antwoord weet. Steeds vaker zonder de luxe van stabiele teams.
Denk aan crisisteams, teams op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar werk je samen in wisselende samenstellingen, vaak onder hoge druk en met mensen die je vaak niet kent.
In veel gevallen is er geen tijd meer om vertrouwen op te bouwen en elkaar te leren kennen. En je moet er meteen staan. Van iedereen wordt bovendien verwacht dat hij iets toevoegt aan het gezamenlijke doel, terwijl niemand een duidelijk overzicht heeft van het geheel. En, niet onbelangrijk, mensen nemen tegenwoordig deel aan meerdere teams.
Daarom spreek ik niet alleen over teams maar ook over teaming. Een team is een omgeving, of structuur, waarin je werkt. Teaming is dynamischer, dat is meer een proces van continue aandacht. En het is ook een vaardigheid om mensen goed te laten samenwerken, zelfs in wisselende samenstelling en onder hoge druk. Precies wat deze tijd van ons vraagt.”
Stelling 2: TEAMING IS STIEKEM ONS LEVEN INGESLOPEN
De praktijk van teams is soms verder dan ons denken over teams (vaak met oude modellen die uit hun verband zijn getrokken zoals de bekende fasen van Bruce Tuckman). Vandaar de stelling: Teaming is stiekem ons leven ingeslopen.
Edmondson: “Eens! Jaren terug overlegde ik met mijn mentor Edgar Schein over een onderzoek dat ik deed in de zorg. Doordat mensen niet vast in een team werkten was het lastig onderzoeken voor me. Edgar wees me toen op het onderscheid tussen teams en teaming. De praktijk was er dus al, het beestje had nog geen naam.
In de voorbeelden van samenwerking, die we net bespraken, zit veel dynamiek. Denk aan crisisteams, teams op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar draait het erom dat je de klus klaart met de mensen die er zijn. Daar heb je niet de luxe van stabiele teams. Je weet ook dat je anderen nodig hebt maar je werkt in wisselende situaties samen met verschillende mensen. Dat vergt een bepaalde mindset. Je ziet deze ontwikkeling meer en meer, ook in het onderwijs en in agile teams.”
Stelling 3: TEAMING VERGT FLUÏDE LEIDERSCHAP
Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken, heeft impact op leiderschap. Vandaar de stelling: teaming vergt fluïde leiderschap.
Edmondson: “Eens. Dat zit hem erin dat teaming even noodzakelijk is als moeilijk. Leiderschap kan daarin het verschil maken. Leiderschap draait om ontdekken wat werkt en jezelf en je team daarop aanpassen. Daarbij speelt dynamiek een grote rol. Er is niet altijd sprake van één leider, het gaat erom wat in de situatie zelf nodig is, vandaar dat leiderschap fluïde wordt. Succesvolle leiders zijn continu bezig met de toekomst en ze activeren hun mensen. Dat doen ze door te zeggen ‘laten we het proberen’.
Als leidinggevende zorg je voor een omgeving waarin leren centraal staat. Nieuwe vaardigheden leren maar ook leren van je ervaringen. Fouten maken hoort erbij. Een leidinggevende zorgt -te midden van alle dynamiek – voor een omgeving waarin iedereen zichzelf kan zijn en zich uit durft te spreken. Maar waarin ook duidelijk is wat iedereen daarbij kan bijdragen aan het doel. Maak dat expliciet.”
Succesvolle leiders zijn continu bezig met de toekomst
Stelling 4: EEN GOEDE LEIDER FACILITEERT
Fluïde leiderschap zou hoogdravend kunnen klinken maar het beeld van de eenzame leider die vertelt waar we heengaan is achterhaald. Daarom de stelling: “Een goede leider faciliteert”
Edmondson: “Eens. Naast het motiveren is faciliteren inderdaad een belangrijke taak van leiders. Obstakels wegnemen. Momentum benutten. Niet alleen denken maar ook doen. Leiders zorgen voor structuren die echt helpen. Denk aan routines en rituelen. Die ontstaan niet vanzelf en zijn niet voor eeuwig. Dat betekent dat je je als leidinggevende moet kunnen aanpassen en continu kan schakelen. Dus ja, fluïde is een goede omschrijving en het draait om motiveren en faciliteren.”
Om haar antwoord te illustreren tekent Edmondson een simpele figuur, die we hieronder afbeelden in de vorm zoals deze in het boek ‘Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken’, is opgenomen. Voor dit boek schreef Edmondson overigens het voorwoord (meer info onderaan).
Stelling 5: DE EERSTE STAP IS DE BELANGRIJKSTE
Sluiten we af met te laatste stelling. Een crisis kan overdonderend voelen. Veel mensen, teams en organisaties weten niet waar ze moeten beginnen. Daarom de stelling: de eerste stap is de belangrijkste.
Edmondson: Helemaal mee eens. Bij elke verandering, crisis of niet, draait het om die eerste stap. En dat is waar teaming je mee helpt. Leiders die dit voor elkaar krijgen, voegen echt iets toe. Om effectief samen te werken, moeten we instincten overwinnen. Zoals het klakkeloos eens zijn met de baas, collega’s zien als concurrenten en je niet uitspreken over ideeën, zorgen of fouten.
Teaming begint met het identificeren van essentiële medewerkers, over snel op de hoogte zijn van wat je weet, zodat je samen kunt werken om dingen voor elkaar te krijgen. Maak vanaf de start expliciet waarom je elkaar nodig hebt om het gezamenlijke doel te bereiken en hoe je dat kunt bereiken door te ‘proberen’. Stimuleer mensen om actie ondernemen en breng het samenspel op gang. Als je dat voor elkaar krijgt dan wordt teaming de motor van leren in je organisatie.”
“Teaming als motor van een lerende organisatie”